„Meine Kernfrage ist, wie ich erreichen kann, daß mich meine Mitarbeiter nicht länger mit Problemen konfrontieren, für deren Lösung sie irgendwann einmal eingestellt wurden. Die sind alle hochbezahlt – aber für das Lösen von Problemen bin scheinbar noch immer ich zuständig“ – so beichtete mir kürzlich der CEO eines großen Industrieunternehmens im Einzel-Coaching. Im anschließenden Workshop mit Bereichsleitern und Arbeitsdirektoren unter dem Titel „Vom Fehlermanagement zur lernenden Organisation“ wurden rasch die Grenzen für sogenannte Motivationsseminare deutlich.
Wozu denn noch Motivation? Es scheint alles ausgereizt zu sein: die Arbeitszeit, das Budget – mehr geht einfach nicht. Wie kann an dieser Stelle der Wertschöpfungskette noch geschöpft werden? Woraus denn bitteschön?
Um als Unternehmen schneller, innovativer und profitabler zu werden, müssen die Potentiale der Mitarbeiter erkannt und dürfen nicht weiter vernachlässigt werden. Ja, ja – das wissen wir ja alle! – denken vielleicht viele. Aufgrund der Krise der letzten Jahre wurden Weiterbildungen gestrichen, Boni gekürzt und Aufstiegsversprechen einfach gebrochen. Das alles führt zu De-Motivation.

Werfen Sie daher das Steuer in Sachen Personalentwicklung herum:

• Personalentwicklung ist Chefsache
• Überprüfen Sie das bisherige Modell von Motivationssteuerung

Schonungslose Analyse

Wie in allen anderen Bereichen der Unternehmensführung auch, geht es hier um die schonungslose Analyse von Engpässen, Flaschenhälsen und Blockaden. Ihre Aufgabe ist es, die Ursachen der Blockaden zu erkennen (1) und zu beseitigen (2). Fangen Sie gleich bei sich an und leiten Sie den Change ein. Stellen Sie sich folgende Fragen:

• Was habe ich getan, um meine Mitarbeiter zu demotivieren?
• Was behindert meine Leistungsfreude?

Vielleicht klingt das ungewohnt in Ihren Ohren. Fragt man üblicherweise nicht nach dem Positiven? Genau das ist der Punkt: Im Wechsel der Position steckt jene Flexibilität, von der die Führung eines Unternehmens jetzt profitieren könnte. Aber Vorsicht, verlieren Sie nicht den Blick für das Ganze. Identifizieren Sie jedoch mit scharfem Blick die Blockaden der Motivation.
Vielleicht stehen auf Ihrer Liste Dinge wie

• nicht zutrauen
• keine Erwartungen haben
• es lassen, statt wirklich zu machen
• zwar in Angriff nehmen, aber nicht fertig machen
• Unterforderung von Mitarbeitern
• keinen Weg gefunden, um Mitarbeiter von meinen Ideen zu begeistern

Da hört doch der Spaß auf, so sollte man meinen und geht es denn nicht um mehr Leistung? Leistung, die sich lohnen muß? Erinnern Sie sich noch einmal an die Fragen der Gallup Organization. Da ging es nicht um Geld, da war keine Spur von finanziellen Anreizsystemen, richtig? Ich bin davon überzeugt, daß genau an diesem Punkt der Einsprung geschafft werden kann, um durch das Wie Ihrer Führung die Leistung entscheidend zu verbessern.

Sieben Schlüsselfaktoren unternehmerischer Führungsqualität

• Überzeugen, Inspirieren und Handeln
• individuelle Bedürfnisse und Erwartungen in Einklang bringen mit der eigenen Vision von Expansion und Entwicklung etc.
• Offenheit gegenüber allen Beteiligten (dialogische Führung)
• keine Überraschungen, da sonst Angst und Widerstand
• neue Strukturen, Initiativen und Belohnungssysteme schaffen, in die viele Mitarbeiter einbezogen werden
• die Unterstützung der Mitarbeiter jeden Tag neu gewinnen
• klare Verhaltensregeln für die Zusammenarbeit aufstellen

Das klingt ganz schön unternehmungslustig! Kommen wir einfach zur Sache: Da jedes Team aus Mitgliedern besteht, schaffen Sie andere (Mehrheits-?)Verhältnisse, indem Sie jedem Teammitglied persönlich folgende Fragen stellen:

• Was muß Ihrer Meinung nach zuerst erledigt werden?
• Was steht unserem Ziel im Wege?
• Wie können wir das ändern?

„Mein Leitungsteam hat 12 Mitglieder, soll ich da etwa jeden persönlich interviewen?“, so die ungläubige Frage eines Vorstands aus der Telekommunikationsbranche. „Ja“, war meine knappe Antwort.

Entscheidend dabei ist, daß Sie es wirklich tun und keine Hochglanzbroschüre über die Firmenphilosophie als Ersatz dafür herhält. Nebenbei können Sie so in diesen Einzelgesprächen die Prioritäten sammeln, die Sie dann später im Team besprechen. Es folgt natürlich

• Erzielung des Konsens darüber (im Team)
• Delegation von Verantwortung
• Festlegung einer Strategie und
• Festlegung eines Zeitrahmen

Das ist nichts Ungewöhnliches, werden Sie vielleicht denken. Und doch – wann haben Sie das letzte Mal alle Mitglieder des Teams persönlich angesprochen? Jeder hat da persönliche Vorlieben und seine Spezis, aber wirklich jeden persönlich angesprochen? Wenn Sie an dieser Stelle – vielleicht nach längerer Zeit, oder gar überhaupt zum ersten Mal – Flagge zeigen, schaffen Sie einen Unterschied, der dann in der Lage ist, einen Unterschied zu schaffen. Sie streifen sozusagen die weißen Handschuhe über, mit denen Könner reife Himbeeren pflücken.
Daß Sie sich selbst zu jedem Teammitglied auf den Weg machen, ist vielleicht für manche Ihrer Mitarbeiter „tatsächlich beobachtbare Interaktion des Verhaltens“. Sie selbst könnten es als effektives Monitoring Ihres Unternehmens sehen. Ganz sicher aber ist es Bestandteil von Führung, die Beziehung zum Mitarbeiter aufzubauen und auch das Management-Team dazu anzuleiten.
Vielleicht müssen Sie sich selbst dazu antreiben, das wirklich zu tun. Da geht es Ihnen vielleicht gar nicht so anders als Ihren Mitarbeitern, aber es ist Ihre Aufgabe, die Mitarbeiter zu motivieren.

Kurz und knapp:

• Motivation ist Führungsaufgabe.
• Niemand kann Ihnen diese Arbeit abnehmen.
• Werfen Sie jetzt das Ruder herum.

Wofür steht Motivation eigentlich?

Keine Sorge, hier folgt jetzt keine psychologisch-tiefschürfende Analyse. Ich schlage stattdessen vor, dem Wort selbst einmal nachzugehen:
Das Wort Motivation ist ein sogenanntes Abstraktum zu motivieren, einem schwachen Verb, das dem erweiterten, fachsprachlichen Standardwortschatz zugerechnet wird. Es taucht erst im 18. Jahrhundert auf und stammt aus dem französischen motiver. Das Wort Motiv, seit dem 16. Jahrhundert nachweisbar, wird aus dem mittellateinischen motivum „Beweggrund, Antrieb“ abgeleitet, einer Substantivierung des lateinischen motivus „zur Bewegung geeignet, beweglich“ und movere „bewegen“. Soweit zur Wortgeschichte.[1. Die motivationspsychologische Literatur hält diverse Theorien und Motive bereit. Die bekanntesten sind die Theorien von Freud, Maslow, Herzberg und McGregor. Das hier gewählte Modell der dynamischen Schichtung findet sich bei Dommann, Dieter: Einer verkauft immer – die Kunst zu verhandeln und zu verkaufen. Frankfurt 1984. – übrigens sehr lesenswert, weil Dommann die Kunst versteht, auf den Punkt zu kommen.]

Ganz konkret: Wie häufig sind Sie schon aus Meetings an Ihren Arbeitsplatz zurückgekehrt, jedoch ohne ein Ergebnis?
Dekonstruktiv möchte ich fragen:

• Was hat sich verändert?

Tatsächlich ist nur das relevant, was zur Bewegung geeignet ist bzw. das, was Sie bewegen konnten.
Die Frage nach der Veränderung richtet den Blick nicht auf das, was immer schon da ist, was vielleicht sogar selbstverständlich ist, sondern vielmehr auf die Ausnahme, auf das, was sich verändert hat.

Kurz und knapp

• Machen Sie sich klar, wie entscheidend Ihr eigener Einsatz und Ihre eigene Motivation ist für die Strategie, Ausführung, Kultur und Struktur Ihres Unternehmens.

Der Wille zur Veränderung als eine Führungsqualität erhält entscheidende Bedeutung vor dem Hintergrund aktueller Diskussionen um den Begriff der Motivation. Der Nestor der deutschen Beraterzunft, Reinhold Sprenger formuliert dies in seinem richtungsweisenden Buch „Mythos Motivation“ wie folgt:

„‚Spielwiese für Motivation gesucht‘ – so hat eine junge Betriebswirtin ihr Stellengesuch überschrieben. Und das ist es auf den Punkt: Gesucht wird allenthalben ein Spielfeld, ein Kontext, an dem sich Motivation entzündet, auf dem es sich für den Einzelnen lohnt, sich einzusetzen. Führen bedeutet demnach: Entfaltungsmöglichkeiten zu schaffen für die Motivation des Mitarbeiters, die diesem ganz allein gehört. Daß er etwas tut, weil es gut für ihn selber ist. Eigennützliche Arbeit. Diese Persönlichkeitsförderlichkeit der Arbeit wird immer noch in den meisten Unternehmen viel zu gering geschätzt. Was wir brauchen, ist eine Unternehmenspolitik, die es dem Einzelnen erlaubt, nach ihren persönlichen Wahrheiten zu suchen, eine Politik ohne unternehmensphilosophisches Pathos und CI-schwangerem Tremolo. Nicht die totalitäre Großmetapher der ‚Vision‘, sondern das bescheiden-anspruchsvolle Bestehen auf individuellem Wachstum durch Arbeit. Nicht Gehorsam oder Nibelungentreue, Entwicklung muß oberstes Kooperationsprinzip werden.“

Henrik Müller sekundiert in seinem Buch Wirtschaftsirrtümer. Richtigstellungen von Arbeitszeitverkürzung bis Zinspolitik:

„Deutschland ist gefangen in einer negativen Dynamik. Die Bürger haben das (durchaus realistische Gefühl), dass sich zusätzliche Anstrengung nicht lohnt. Sie nehmen ihre Leistung zurück. (…) Diese negative Dynamik, die Deutschland seit zehn Jahren durchleidet, in eine positive umzukehren wird nur gelingen, wenn die Bürger eine Chance sehen, durch mehr Leistung ein höheres Einkommen zu erzielen. Nur dann wird die deutsche Wirtschaft auf einen dauerhaften Wachstumspfad zurückfinden“

Sprenger läßt offen, ob der Kontext, in dem es sich lohnt sich einzusetzen, auch mit finanziellen Anreizsystemen ausgestattet ist. Müller spricht aus, daß es höhere Einkommen seien, an die mehr Leistung gekoppelt sei. Welche Auffassung jedoch der Wirklichkeit näher ist, läßt sich nicht entscheiden.
Dekonstruktiv gesehen, kann dieses Problem, dieser Begriff ruhig unentscheidbar bleiben. Allein das Sprachspiel um das Unentscheidbare setzt bereits die Lösungskonstruktion in Gang. Dazu trägt mit großer Sicherheit auch das Sprechen selbst über die Motivation bei. Dazu ein Beitrag.

Der kleine Unterschied?

Das etwas in die Jahre gekommene Modell der Bedürfnispyramide von Maslow möchte ich an dieser Stelle überspringen und Ihnen ein dynamisches Schichtmodell vorstellen, das durch seine Praxistauglichkeit im Führungsalltag besticht.
Es gibt einen Unterschied zwischen

• primärer Motivation,
  auch intrinsische Motivation genannt und
• sekundärer Motivation,
  auch extrinsische Motivation genannt.

Unter Primärmotivation versteht man den Selbstzweck (denken Sie an einen leidenschaftlichen Musiker, der allein um der Musik willen spielt). Die Sekundärmotivation kennzeichnet ein Verhalten, das lediglich Mittel zum Zweck ist. Ein Geschäftsessen z.B. mit eher unsympathischen Gesprächspartnern zählt für manche dazu.
Befriedigungseffekt und Streben des Menschen sind aneinander gekoppelt. Je stärker die Befriedigung, um so höher das Streben.
Die Primärmotivation bezieht diesen Befriedigungseffekt nicht aus dem materiellen Nutzen des Handelns (höhere Vergütung, lukrative Boni etc.), sondern sie erzielt die Befriedigung aus dem Handeln selbst.
Vielleicht haben Sie schon einmal einen exzellenten Verkäufer erlebt, bei dem Sie spüren konnten, daß es ihm einfach nur Spaß gemacht hat, ein Produkt vorzuführen. Er war sich seiner Sache absolut sicher und manche Verkaufsprofis entwickeln eine derartige Virtuosität darin, daß man kaum noch unterscheiden kann, was der Verkäufer z.B. wirklich – auch privat – von diesem Produkt hält.

Motivationsorientiert führen

bedeutet, genau die Reihenfolge der Primärmotivationen anzusprechen, die der Mitarbeiter hat. Das dynamische Schichtmodell sieht immer eine Motivation an oberster Stelle, die als Bedürfnis gerade befriedigt werden muß.
Was bei Maslow starr und festgelegt, ist in diesem Modell veränderbar und dynamisch.
Die fünf grundlegenden Bedürfniskomplexe des Menschen sind das Streben nach sozialer Anerkennung, Sicherheit, Geborgenheit, Vertrauen, Selbstachtung, Unabhängigkeit und Verantwortung.

Grundlegende Bedürfniskomplexe

• Soziale Anerkennung
• Sicherheit, Geborgenheit
• Vertrauen
• Selbstachtung
• Unabhängigkeit, Verantwortung

Wie erkennen Sie nun die grundlegenden Motivationen Ihrer Mitarbeiter?

Informationen nutzen?

• Um die grundlegende Motivation von Mitarbeitern zu erkennen, brauchen Sie Informationen. Nicht in Stasi-Mentalität, oh nein, vielmehr in aktivem Zuhören, völlig unvoreingenommen und ohne Bezugsrahmen.
  Wie verblüffend wirkt doch die interessierte Unterhaltung des Chefs mit seinem Mitarbeiter, den er „wie zufällig“ auf dem Weg in die Kantine trifft. Nutzen Sie solche Settings für die freundlich-kollegiale Informationsgewinnung! Bleiben Sie stehen, sprechen Sie, fragen Sie nach, lassen Sie sich erzählen. Dabei achten Sie auf
• äußere Erscheinung
• sprachliche Äußerungen
• Freizeitgestaltung (falls möglich)
• Verhalten im Team
• Gestaltung des Arbeitsplatzes (das Was und Wie)

des Mitarbeiters. Hier nun einige Hinweise, die Ihnen die Suche nach Anzeichen für eine bestimmte Grundmotivation bei einem Mitarbeiter erleichtern können. Es handelt sich dabei um grobe Verhaltenscharakteristika, die sie mit hoher Wahrscheinlichkeit antreffen werden. Nochmal: Es geht um die Information und nicht um die Klassifikation!

Schauen wir uns die Grundmotivationen näher an:

Grundmotivationen So

Kurzdefinition:

Soziale Anerkennung ist das Streben nach Überlegenheit, Herausgehobensein, Prestige, anders sein als andere in Mode, Lebens- und Denkgewohnheit, an erster Stelle stehen, beneidet und bewundert werden.

Äußere Erscheinung:

meistens elegante, modische Kleidung, Hang zum Extravaganten, gepflegtes Äußeres, für auffällige Accessoires wird viel Geld ausgegeben, Statussymbole (Dienstwagen, Parkplatz) sind sehr wichtig

Sprachlicher Ausdruck:

Gedanken drehen sich hauptsächlich um positive Zuwendungen anderer Menschen, Erfolg um jeden Preis, spricht laut, leicht prahlerisch, formuliert stark in Ich-Form

Verhalten in der Freizeit:

je nach Geldbeutel Fliegerei, Polo, Golf oder Tiefseetauchen, häufig aber auch nur Tennis, wichtig ist ein exklusiver Club, in dem das Hobby ausgeübt werden kann, braucht immer Menschen um sich herum, die ihn bewundern können, deshalb sucht er ständig Anschluß an Gruppen, die als Forum für seine Selbstdarstellung dienen können

Verhalten im Team:

will sich hervortun, dominieren und das Team auf seinen Kurs bringen, fällt in auffälliges Imponiergehabe, möchte im Mittelpunkt des Teams stehen und wird das Team nur so lange unterstützen, wie ihm das gelingt oder er zumindest noch Hoffnung haben kann, daß es ihm gelingen wird; liebt es, wenn andere zu ihm aufblicken und muß sich ständig (vor sich selber) beweisen, wie tüchtig er ist; befindet sich in dauerndem Wettbewerb und wacht eifrig darüber, daß andere im Kampf um die Abzeichen des Erfolges nicht besser abschneiden als er

Strategie für Führungskräfte:

Bedeutung des Anerkennungsmotivierten hervorheben, dosiert loben, im Gespräch Verstärker einsetzen („Aha“, „Donnerwetter“, „alle Achtung“).

 

Grundmotivation: Sicherheit, Geborgenheit

Kurzdefinition:

Ein Mensch, der z.B. die Umstände, in denen er lebt, als transparent erfährt, wenn er sie angstfrei und informativ empfindet, fühlt sich geborgen und sicher. Je turbulenter und unvorhersehbarer es zugeht, desto schwieriger ist es für ihn, sich zurechtzufinden und sich abzusichern bzw. das Risiko auszuschalten.

Äußere Erscheinung:

eher konservativ, unauffällig, praktisch, teure Kleidungsstücke und Accessoires werden nur ihres Sachnutzens wegen angeschafft, Körperbewegungen, Mimik und Gestik sind eher sparsam und unauffällig, dennoch große Ausdrucksstärke

Sprachlicher Ausdruck:

Gedanken drehen sich häufig um Essen, Trinken, Schlafen, um den Erwerb des Lebensunterhalts, um Versorgungsfragen, um persönliche Sicherheit, spricht leise, Ausdrucksweise eher unauffällig, formuliert sehr stark in der man-Form und benutzt gern die Worte „könnte“, „würde“, „wollte“, vermeidet alle sprachlichen Extravaganzen

Verhalten in der Freizeit:

Sammeln – unter Umständen sehr wertvolle Gegenstände -, Gartenarbeit, Basteln oder wissenschaftlich ambitioniertes Hobby, Freizeitbeschäftigung zu Hause und allein, die für ihn eine wichtige Möglichkeit der Selbstverwirklichung darstellt

Verhalten im Team:

drängt sich nicht in den Vordergrund, wenn am Bestand des Teams interessiert, hält er abweichende Meinung so lange zurück, wie er dadurch (für sich) keinen größeren Schaden befürchten muß; um das Team zu erhalten, wird er sich persönlich einsetzen, ohne sich dabei allerdings stark zu exponieren; negative Erscheinung ist der Ja-Sager, dem die Zugehörigkeit zum Team oder die guten Beziehungen zu anderen Menschen so wichtig sind, daß er Konflikte um jeden Preis zu vermeiden sucht.

Strategie für Führungskräfte:

Wichtig ist es, ihm Sicherheit zu geben, die er ja sucht. Geben Sie eine Garantie, übernehmen Sie Verantwortung. Arbeiten Sie in der Kommunikation mit Alternativen.

Grundmotivation: Vertrauen, Bequemlichkeit

Kurzdefinition:

Ein weiteres Grundmotiv ist das Streben nach Vertrauen, d.h. Zuwendung zum anderen Menschen, dem man Vertrauen geben will und von dem man Vertrauen erwartet. Es wird ein Ich-Du-Verhältnis gesucht, in dem man selbst helfen kann und sich helfen lassen will. In diese Grundmotivation fällt auch die Bequemlichkeit sowie das Genuß- und Heiterkeitsbedürfnis.

Äußere Erscheinung:

unauffällig, leger, joviales, kumpelhaftes Auftreten

Sprachlicher Ausdruck:

bevorzugt saloppe und freundliche Ausdrucksweise: Wir-Form, „Ich – Du“, „wir beide“

Verhalten in der Freizeit:

Sport- und Freizeitveranstaltungen in denen Gruppen aktiv werden (Kegeln, Fußball u.a.m.)

Verhalten im Team:

sehr kooperativ, verzichtet auf Prestige, offenes Verhalten; bereit, Vertrauen zu geben, jedoch tief verletzt, wenn er enttäuscht wird; demjenigen, dem er vertraut, schließt er sich gern an, immer ansprechbar und auf geselligen Veranstaltungen häufig gern gesehener, lustiger Gast, der auch über sich selbst lachen kann

Strategie für Führungskräfte:

stark auf die Gemeinsamkeiten konzentrieren, zeigen Sie ihm, daß Sie ihm vertrauen und auf seine Unterstützung bauen.

Grundmotivation: Selbstachtung

Kurzdefinition:

Man möchte am liebsten sein Leben so einrichten, daß man alles hundertprozentig tut. Man möchte nicht gegen Normen verstoßen und mit seinem Gewissen im Reinen sein. Grundsätze und Prinzipien steuern das Leben.

Äußere Erscheinung:

besonders korrekte Kleidung, überpünktlich, sicheres Auftreten, wirkt in seinem Verhalten echt, weil ihm Effekthascherei fremd ist, charakteristischer persönlicher Stil

Sprachlicher Ausdruck:

spricht leicht aggressiv und sehr akzentuiert, gutes Gedächtnis, was ihn in Verhandlungssituationen selten im Stich läßt, zitiert gern Grundsätze, Gedanken kreisen um ethische und moralische Probleme, um Verantwortung, Gerechtigkeit, menschliche Beziehungen und um die Frage nach dem Sinn des Lebens; sucht nach einer Lebensform, die seinen Werten und Bedürfnissen am besten gerecht wird, und er versucht, diese dann nach besten Kräften zu verwirklichen, Hang zum Starrsinn, zum Fanatismus

Verhalten in der Freizeit:

es zieht ihn zu Gruppierungen, die seine persönlichen Werte vertreten: z.B. Bürgerinitiativen, Sekten oder Stiftungen, kann sich aber auch als Sammler, Bastler oder Sportler betätigen; Freizeitbeschäftigung wird vor allem unter dem Gesichtspunkt der Selbsterfüllung gesehen

Verhalten im Team:

oft unbequemes Teammitglied, vertritt seine Auffassungen konsequent und kompromißlos, starkes Sendungsbewußtsein, hält oft Gespräche auf durch Festhalten an Details und Infragestellen von „Selbstverständlichkeiten“, verhindert aber vorschnelle und unzureichend überlegte Entschlüsse, unterstützt das Team mit all seinen Kräften und Mitteln, solange das Team Ziele verfolgt, die er für wichtig und wertvoll hält

Strategie für Führungskräfte:

Zitieren Sie Grundsätze und berufen Sie sich auf Vorschriften (DIN, VDE, BGB u.a.m.) oder Verordnungen. Geben Sie Referenzen an.

Grundmotivation: Unabhängigkeit, Verantwortung

Kurzdefinition:

Das Streben nach Unabhängigkeit und Verantwortung, nach Zuständigkeit und Bestimmenwollen ist ebenfalls eine wichtige Grundmotivation. Ohne sie würden Menschen kein Risiko übernehmen, neue Technologien würden nie eingesetzt.

Äußere Erscheinung:

sehr sicher und selbstbewußt (auch in Verhandlungen),
häufig PR-Leute; gepflegt, jedoch nicht typgebunden

Sprachlicher Ausdruck:

formuliert stark in der Ich-Form in natürlicher Autorität (anders bei der Grundmotivation: Soziale Anerkennung!) kurze, klare, präzise Formulierungen, prägt häufig neue Begriffe, Sprechweise ist sehr dominant

Verhalten in der Freizeit:

es geht um Risiko, er will wissen, wie weit er gehen kann, wo seine Grenzen liegen; Risikosportarten, Einzelgänger; versucht sich auch im Freizeitverhalten persönlich zu beweisen.

Verhalten im Team:

argumentiert mit großer Sachlichkeit, vertritt seine Meinung auch gegen Mehrheiten; versucht, die Verantwortung zu übernehmen, Individualist

Strategie für Führungskräfte:

verschließt sich nicht einer sachlichen, klaren und überschaubaren Argumentation. Zeigen Sie ihm, wie groß sein Gewinn sein kann, verkaufen Sie ihm Informationen, neue Technologien, verkaufen Sie ihm das Risiko; packen Sie ihn bei seiner Motivationslage „Neugier“ im Sinne von „Was steckt dahinter?“!

Gar nicht so einfach, den Mitarbeiter mit einer Grundmotivation aufgrund von beobachteten Informationen zu verknüpfen, zugegeben.

In Kürze geht es hier weiter!

Herzlich,
Peter Ewers

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